近期正好在讀《稻盛和夫的最后一戰》一書，稻盛先生拯救日航帶去了他的哲學思想和阿米巴經營模式，通過1155天的辛苦工作，日航從破產重組到獲得新生，在2013年度創造出有史以來的最高利潤，阿米巴經營模式功不可沒。

    熊谷焊機廠家從2012年開始學習稻盛先生的系列書籍，2013年推行阿米巴，在推行過程中，熊谷焊機廠家經歷了什么？在此給準備在企業推廣阿米巴的企業朋友幾點建議。

圖：熊谷焊機廠家

1、要循序漸進，京瓷開始實行阿米巴經營，單位時間核算制度是從制造開始的，然后到銷售，最后將數據同財務數據保持一致，有計劃地推進。體現了“慢”就是“快”的理念，每步走扎實，我們在推行中也要根據自身情況一步一步來，不可一蹴而就。

2、阿米巴組織重構或劃分，不可盲從的就按產品線或按客戶群進行組織的分解，稻盛先生帶去日航的專家團隊都用了半年時間，所以我們要有時間上可能較長的心理準備，首先得選有責任心的阿米巴巴長，并組織各阿米巴之間進行內部交易定價，在運行中遵從PDCA循環，不斷改進完善，實現各阿米巴巴長愿意加入這個游戲。

3、選好“巴長”很重要，初期可以先選好人，再根據人的特點和企業的實際情況因地制宜的劃分組織，巴長必須高度認可公司價值觀，并愿意為他人而付出。

4、不能簡單地把推行阿米巴與 “分錢”混同，直接將阿米巴盈利同物質獎勵掛鉤可能會讓企業死得更快，盈利的阿米巴巴長獲得的是榮譽，是伙伴的肯定，是精神上的鼓勵，阿米巴的目的是培養具有經營意識的人才，對企業內控做到精細化，最后實現全員參與經營。通過用數字來展現經營成果，看當月的應收款、庫存、收入、利潤、盈虧點、人月勞動生產性、單位時間核算等數據，同計劃進行對比，找到不足之處并在下月改善、改進，如此循環讓企業的體質逐步筋實。

5、希望各位在專業老師的指導下逐步推行阿米巴，不可同股權激勵、合伙人制度相混淆，阿米巴是企業內控管理的一種手法，如《稻盛和夫的最后一戰》書中所述“到2012年3月，日航能創造2049億日元的歷史最高利潤額，其中幾百億日元要歸功于“阿米巴經營模式”帶來的"細微的成本降低聚集到了一起"的效果”。

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